Was ist PERMA-Lead®? Positive Leadership einfach erklärt

Was ist PERMA-Lead^®? Positive Leadership wissenschaftlich erklärt

PERMA-Lead^® ist ein wissenschaftlich fundierter Führungsansatz, der die fünf Säulen des Wohlbefindens — positive Emotionen, Engagement, Beziehungen, Sinn und Erfolgserleben — gezielt in den Führungsalltag übersetzt. Das zugrunde liegende PERMA-Modell stammt aus der Positiven Psychologie (Seligman, 2011); auf seiner Basis hat Dr. Markus Ebner (Universität Wien) das PERMA-Lead^®-Modell entwickelt — also fünf konkrete Führungsverhaltensweisen, die sich beobachten, lernen und messen lassen (Ebner, 2024a). Wer als Führungskraft nach PERMA-Lead^® arbeitet, sorgt nicht nur für motiviertere und gesündere Teams — sondern auch für nachweislich höhere Leistung.

Markenrechtlicher Hinweis: „PERMA-Lead^®" ist eine eingetragene Marke von Dr. Markus Ebner. Das zugrundeliegende PERMA-Modell selbst ist nicht markenrechtlich geschützt und gehört zur Allgemeinheit der wissenschaftlichen Literatur.

In diesem Beitrag bekommst du:

• Eine klare Definition von PERMA-Lead^® und seine wissenschaftliche Basis
• Die fünf Säulen P-E-R-M-A im Detail mit Praxis-Tipps für jede Säule
• Konkrete Tools für die tägliche Anwendung im Team
• Einen Überblick: Wie sich PERMA-Lead von anderen Führungsansätzen unterscheidet
• Eine ausführliche FAQ mit den häufigsten Fragen
• Hinweise auf Bücher, Vorträge und Coaching-Angebote

Inhaltsverzeichnis

• 1. Ursprung und wissenschaftliche Basis
• 2. Die fünf Säulen im Detail
• 3. PERMA-Lead in der Praxis
• 4. PERMA-Lead vs. andere Führungsansätze
• 5. Häufige Fragen (FAQ)
• 6. Weiterführende Ressourcen
• 7. PERMA-Lead in dein Team bringen
• 8. Quellen

1. Ursprung und wissenschaftliche Basis

Die Idee der Dankfabrik^® ist eng mit dem Führungsansatz Positive Leadership verbunden — und im Kern mit dem PERMA-Lead^®-Modell von Dr. Markus Ebner. Es hat zwei intellektuelle Wurzeln, die man auseinanderhalten sollte:

• Die Positive Psychologie wurde 1998 von Martin Seligman als eigenständige Forschungsrichtung ausgerufen — mit dem Auftrag, nicht nur Krankheit und Leid, sondern auch das Aufblühen von Menschen wissenschaftlich zu untersuchen (Seligman, 1999).
• Das PERMA-Modell beschreibt fünf Faktoren des menschlichen Wohlbefindens: Positive Emotionen, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment (Seligman, 2011).

PERMA-Lead^® übersetzt dieses Modell konsequent in den Führungskontext: Was muss eine Führungskraft konkret tun, damit Mitarbeitende in jeder dieser fünf Dimensionen gut versorgt sind? Aus dieser Frage ergeben sich fünf beobachtbare Führungsverhaltensweisen — und genau die werden im PERMA-Lead^®-Profiler valide gemessen (Ebner, 2024a).

Was die Forschung über PERMA-Lead^® zeigt

Dass dieser Ansatz nicht nur ethisch sinnvoll, sondern auch strategisch klug ist, belegt die Studienlage in inzwischen zehntausenden untersuchten Personen:

• Geringeres Burnout-Risiko: Je stärker eine Führungskraft PERMA-Lead-Verhalten zeigt, desto geringer ist die Burnout-Belastung der Mitarbeitenden — bestätigt unter anderem in Polizeibehörden in Deutschland und der Schweiz sowie im Gesundheitswesen (Schrammel, 2022; Bartholdi, 2026; Erschens et al., 2022). Im Gastronomiekontext halbiert sich die Burnout-Gefährdung von 1,29 auf 0,55 (Ebner, 2024a).
• Höhere Veränderungsbereitschaft: In der bislang größten Studie zu Positive Leadership in der deutschen Polizei (n = 3.329) erklärt PERMA-Lead^® 21,5 % der Varianz im Wohlbefinden am Arbeitsplatz und wirkt — vermittelt über Resilienz — auf die Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen (Rübsamen, 2025).
• Mehr Kreativität und psychologische Sicherheit: Eine Meta-Analyse mit über 22.000 Personen aus 117 Studien zeigt: Positive Führungsbeziehungen sind der stärkste Treiber psychologischer Sicherheit — und diese wiederum erhöht Lernverhalten, Engagement und Leistung (Frazier et al., 2017). Führungskräfte mit hohem PERMA-Lead^® werden von ihren Teams als deutlich kreativer wahrgenommen (Ebner, 2024a).
• Weniger Krankheitstage: Teams mit überdurchschnittlichem PERMA haben signifikant weniger Krankenstandstage (Ebner, 2024a). Auf der individuellen Ebene zeigen Studien, dass Menschen mit häufigeren positiven Emotionen seltener an Erkältungsviren erkranken (Cohen et al., 2003).
• Höhere Mitarbeiterbindung: Mitarbeitende, deren Führungskraft kaum PERMA-Lead^® zeigt, denken fast doppelt so oft an Kündigung wie jene mit einem ausgeprägten Positive Leader (Ebner, 2024a). In einer großen deutschen Befragung (n = 2.523) ist Führungsverhalten mit 28 % der häufigste Kündigungsgrund — noch vor dem Gehalt (Forsa, 2022).
• Bessere Leistung: Glücklichere Mitarbeitende sind in kontrollierten Experimenten rund 12 % produktiver — bei gleichbleibender Qualität (Oswald, Proto & Sgroi, 2015).
• Höhere Kundenzufriedenheit: Positives Mitarbeitenden-Erleben überträgt sich messbar auf Kundenwahrnehmung und Geschäftsergebnis (Harter et al., 2010).

Die Aufgabe der Führungskraft lautet im Kern: Genug PERMA in der Arbeit ermöglichen. Wie ein guter Gärtner dafür sorgt, dass seine Pflanzen ausreichend Dünger vorfinden — ein Dünger, der aus fünf Komponenten besteht. Und das heißt auch: nicht einmal kräftig düngen und sich dann nicht mehr kümmern, sondern regelmäßig düngen 😊.

2. Die fünf Säulen im Detail

😊 P — Positive Emotionen ermöglichen

Die Führungskraft fördert aktiv positive Emotionen am Arbeitsplatz. Das ist mehr als „gute Stimmung machen": Positive Emotionen erweitern nachweislich die Wahrnehmung, fördern Lösungsorientierung und bauen langfristig psychische, soziale und körperliche Ressourcen auf — die sogenannte Broaden-and-Build-Theorie (Fredrickson, 2001). Konkret heißt das:

• Wertschätzung sichtbar machen — z. B. mit Dankzetteln, einer Dankwand oder kleinen Gesten im Alltag
• Lachen erlauben und einladen — Humor als Kulturmerkmal etablieren
• Selbst gute Laune ausstrahlen — Emotionen sind ansteckend, im Guten wie im Schlechten (Barsade, 2002)
• Erfolge gemeinsam feiern — kleine Rituale für gute Momente
• Positives Feedback nicht als Einleitung für Kritik missbrauchen — sonst entwertet sich das Lob (Ebner, 2024a)

Praxis-Tipp: Starte das nächste Team-Meeting mit der Frage „Was lief diese Woche besonders gut?" — drei Minuten reichen, der Effekt hält länger an.

💪 E — Individuelles Engagement fördern

Engagement im PERMA-Sinne meint mehr als Motivation: Es ist das Aufgehen in einer Tätigkeit, weil sie zu den eigenen Stärken passt — der klassische Flow-Zustand (Csíkszentmihályi, 1990). Doch nur etwa 20 % der Mitarbeitenden nutzen ihre Stärken im Arbeitsalltag täglich (Buckingham & Clifton, 2001). Genau hier liegt der Hebel der Führungskraft. Sie sollte:

• Die Stärken jedes Teammitglieds kennen und benennen können
• Aufgaben so verteilen, dass möglichst viele Stärken zum Einsatz kommen
• Routine-Belastung ausgleichen durch Aufgaben, die echte Begeisterung wecken
• Den Unterschied zwischen Talent (ich habe), Kompetenz (ich kann) und Stärke (ich will und gewinne dabei Energie) verstehen (Ebner, 2024a; Heining, 2025)

Praxis-Tipp: Mache mit jedem Teammitglied einmal jährlich ein Stärken-Gespräch — getrennt vom üblichen Mitarbeitergespräch. Eine sehr alltagstaugliche Variante ist der „Vierfach-Stärkencheck": Trifft etwas auf alle vier Punkte zu — drängt aus mir heraus, fehlt mir, kostet Energie zurückzuhalten, mache ich manchmal zu viel davon — handelt es sich um eine echte Stärke (Ebner, 2024b).

🤝 R — Tragfähige Beziehungen schaffen (Relationships)

Beziehungen sind die zweite, weniger sichtbare Wirkungsschicht von Führung. Eng verknüpft, aber nicht identisch ist die psychologische Sicherheit: das geteilte Gefühl, im Team Risiken eingehen zu dürfen, Fragen zu stellen oder Fehler zuzugeben, ohne dafür sozial bestraft zu werden (Edmondson, 1999). Eine Meta-Analyse über mehr als 22.000 Personen zeigt: Positive Führungsbeziehungen sind der stärkste Hebel, um psychologische Sicherheit aufzubauen — und diese wiederum erhöht Lernverhalten, Innovationsfähigkeit und Leistung (Frazier et al., 2017). Konkret heißt das:

• Bei Fehlern den Fokus auf Lernen statt Schuldzuweisung legen
• Sich Zeit für persönliche Gespräche nehmen — auch jenseits des Aufgabenkontexts
• Offene Konfliktkultur etablieren: kritische Themen werden adressiert, nicht weggedrückt
• Vorbild für Verletzlichkeit sein — eigene Unsicherheiten benennen können
• Aktiv-konstruktiv auf gute Nachrichten reagieren: enthusiastisch nachfragen, statt nur kurz zu nicken (Gable et al., 2004)

Praxis-Tipp: Führe im Team das Manual of Me ein — eine kurze, persönliche „Gebrauchsanleitung" pro Person: Wann arbeite ich am besten? Wie gebe ich gern Feedback? Wann kann mich etwas auf die Palme bringen? Das Manual macht stille Erwartungen explizit und beschleunigt Vertrauen oft mehr als ein Teambuilding-Workshop. Ergänzend liefert Best-Self-Feedback — Rückmeldungen aus dem Umfeld, in welchen Momenten jemand „in seiner besten Version" war — einen weiteren Beziehungsbooster (Cameron, 2008).

💭 M — Sinn in der Arbeit vermitteln (Meaning)

Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit zählt. Sinnerleben ist eines der robustesten Glücks- und Gesundheitsthemen der Positive-Psychology-Forschung — und es wirkt nachweislich gegen Burnout. Eine 2025 in Public Administration Review veröffentlichte Längsschnittstudie an 442 US-Polizistinnen und -Polizisten zeigt: Motivation allein schützt nicht vor emotionaler Erschöpfung. Erst wenn Beschäftigte erleben, dass ihre Arbeit für andere einen echten Unterschied macht, sinkt das Burnout-Risiko deutlich — am stärksten gegen Depersonalisation (Wright, Hassan & Baluran, 2025). Führungskräfte können Sinn auf drei Ebenen sichtbar machen:

• Sinn der einzelnen Aufgabe: Was bewirkt diese konkrete Tätigkeit?
• Sinn von Entscheidungen und Veränderungen: Warum gehen wir diesen Weg?
• Gesamtsinn der Organisation: Wofür stehen wir, wem nützen wir?

Auch das Erläutern der Bedürfnisse anderer Organisationseinheiten gehört dazu — Sinn entsteht oft erst durch das große Ganze.

Praxis-Tipp: Stelle in einem Teammeeting die „Wofür-Frage": „Wenn es uns morgen nicht mehr gäbe — wem würde wirklich etwas fehlen, und wofür?" Sammle die Antworten und visualisiere sie. Dieses kleine Ritual deckt erstaunlich oft auf, wie viel Sinn schon da ist — er muss nur sichtbar gemacht werden. Ergänzend hilft, Kundenrückmeldungen, Bürgerstimmen oder Erfolgsgeschichten regelmäßig im Team zu teilen, statt nur in der Geschäftsleitung zu zirkulieren.

👍 A — Erreichtes sichtbar machen (Accomplishment)

Arbeit hört nie auf. Jeden Tag gibt es etwas zu tun — ein klassisches Hamsterrad. Umso wichtiger ist es, sich regelmäßig bewusst zu machen, was bereits erreicht wurde. Das stärkt die Selbstwirksamkeit — die Überzeugung, mit eigenen Fähigkeiten etwas bewirken zu können (Bandura, 1997) — und ist einer der zentralen Resilienzfaktoren gegen Burnout. Was Führungskräfte tun können:

• Auch kleine Erfolge wahrnehmen und benennen
• Besondere Erfolge öffentlich loben oder feiern
• Wochen- oder Monatsrückblicke einführen
• Sichtbare Erfolgsmarker etablieren (z. B. eine Dankwand im Büro)

Praxis-Tipp: Etabliere die 4 Abendfragen als Selbst-Ritual oder als Team-Format am Wochenende: Was ist mir heute gut gelungen? Welche eigene Stärke habe ich dabei genutzt? Wofür bin ich dankbar? Was habe ich heute gelernt? Zwei Wochen reichen, um den Aufmerksamkeitsfokus messbar zu verändern (Ebner, 2017). Wer mit einem 360°-Feedback arbeitet, kann zudem die PP5-Methode nutzen: Stärkstes Ergebnis zuerst analysieren, dann das schwächste — und dort nur fragen, was eine Steigerung um 5 % auslösen würde (Ebner, 2024b).

3. PERMA-Lead^® in der Praxis

Konkrete Tools, die PERMA-Lead^® greifbar machen

PERMA-Lead^® bleibt graue Theorie, wenn es keine Werkzeuge gibt, die den Alltag erleichtern. Bei der Dankfabrik haben wir genau dafür Produkte entwickelt:

• Dankzettel^®: Haftnotizen, die Wertschätzung greifbar machen — auf den Bildschirm, an die Dankwand oder als Karte ans Kollegenpostfach. (Säulen P + A)
• Holzboxen mit hanuta^® oder duplo^®: Anlassbezogene Geschenkboxen für Onboarding, Geburtstag oder Dankeschön. (Säulen P + R)
• Positive Leadership Tools — Impulskalender, Check-In-Karten, Betriebsanleitung-Kartenspiel (Manual of Me): Werkzeuge für Meeting-Einstiege, Teamreflexion und Stärken-Gespräche. (Säulen R + M + A)
• Apparel mit Wertschätzungs-Botschaft: T-Shirts und Hoodies wie „Ich danke, also bin ich" als gelebtes Statement. (Säulen P + R)
• Workshops und Coaching von Teamwerk: Begleitete Einführung von PERMA-Lead^® in Teams und Führungskreisen — vom Kurzimpuls bis zum mehrteiligen Programm. (alle Säulen)

Mini-Case: Eine Dankwand für das Team

Ein Beispiel aus unserer Coaching-Praxis: Eine Teamleiterin in einer öffentlichen Verwaltung kam mit dem Eindruck ins Coaching, dass „nichts mehr gewürdigt" werde — Beschwerden landeten direkt in ihrem Postfach, Erfolge dagegen verdufteten unbeachtet. Wir vereinbarten einen kleinen Versuch: Sie installierte eine Pinnwand mit einem einfachen Headline „Was uns diese Woche gut gelungen ist" und begann selbst, jede Woche zwei Karten anzupinnen — sichtbar, mit Namen, konkret. Nach drei Wochen pinnten Kolleginnen und Kollegen aus eigenem Antrieb mit. Nach acht Wochen war die Wand voller, der Tonfall in den Mails ein anderer — und in der nächsten Mitarbeitenden-Befragung stieg der Wert „Ich erlebe Wertschätzung" sichtbar. Was nach Bastelaktion klingt, ist in der Logik von PERMA-Lead^® ein Eingriff auf gleich drei Säulen: positive Emotionen (P), Erfolgserleben (A) und tragfähige Beziehungen (R). Mehr Praxis-Tipps zur Einführung einer Dankwand findest du in unserem Magazin-Beitrag „Dankwand — Erfolge sichtbar machen".

Häufige Fehler bei der PERMA-Lead-Umsetzung

• Einmalaktion statt Daueraufgabe: Ein „Dankbarkeits-Workshop" reicht nicht. PERMA braucht regelmäßiges Düngen.
• Wertschätzung ohne Substanz: Floskelhaftes „toll gemacht!" entwertet sich selbst. Konkret loben, was wirklich gut war.
• Nur 1–2 Säulen bedienen: Wer nur auf positive Emotionen setzt, aber Sinn und Erfolg vernachlässigt, schafft kein nachhaltiges Wohlbefinden.
• Sich selbst vergessen: Führungskräfte brauchen ihren eigenen PERMA-Haushalt. Wer leer ist, kann nichts geben.
• PERMA-Lead^® gegen Leistung ausspielen: Positive Leadership ist kein „Wir sind alle nett zueinander"-Programm — es ist ein Leistungsmodell. Studien zeigen, dass gerade ambitionierte Ziele und PERMA sich gegenseitig befeuern (Heining, 2025).

4. PERMA-Lead vs. andere Führungsansätze

PERMA-Lead konkurriert nicht mit etablierten Führungsmodellen — es ergänzt sie um eine wissenschaftlich fundierte Wohlbefindens-Perspektive. Eine grobe Landkarte:

PERMA-Lead^® steht nicht im Widerspruch zu diesen Ansätzen — es ergänzt sie um ein evidenzbasiertes Wirkungsraster. Wer transformational führt, profitiert davon, die fünf Säulen mitzudenken. Wer dienend führt, hat in P-E-R-M-A eine Landkarte für die richtigen Themen. Und wer agil oder adaptiv arbeitet, findet in PERMA-Lead die Antwort auf die Frage, was Menschen unter Dauerveränderung trotzdem trägt.

5. Häufige Fragen zu PERMA-Lead

Was bedeutet PERMA-Lead?

PERMA-Lead^® ist ein Führungsansatz, der das PERMA-Modell der Positiven Psychologie auf den beruflichen Führungskontext überträgt. Die fünf Buchstaben stehen für die Säulen des Wohlbefindens: Positive Emotionen, Engagement, Relationships (Beziehungen), Meaning (Sinn) und Accomplishment (Erfolgserleben).

Wer hat PERMA-Lead entwickelt?

PERMA-Lead^® wurde von Dr. Markus Ebner (Universität Wien, Fakultät für Psychologie) entwickelt, der das PERMA-Modell aus der Positiven Psychologie für den Führungskontext systematisiert und mit dem PERMA-Lead^®-Profiler ein eigenständiges Messinstrument geschaffen hat. Auch Dr. Bernd Bürger forscht und veröffentlicht zu Positive Leadership und PERMA-Lead^® und arbeitet eng mit Markus Ebner zusammen — etwa in der Begleitung der hessischen Polizei und in der Entwicklung von Trainings.

Wofür stehen die Buchstaben P-E-R-M-A?

P = Positive Emotionen, E = Engagement, R = Relationships (Beziehungen), M = Meaning (Sinn), A = Accomplishment (Erfolgserleben). Alle fünf Säulen zusammen ergeben einen ganzheitlichen Blick auf das, was Menschen am Arbeitsplatz wirklich aufblühen lässt.

Was ist der Unterschied zwischen PERMA und PERMA-Lead?

Das PERMA-Modell beschreibt das Wohlbefinden eines Menschen als Ganzes (Seligman, 2011) — es ist also ein Wohlbefindens-Modell. PERMA-Lead^® beschreibt dagegen ein konkretes Führungsverhalten: Was tut die Führungskraft, damit Mitarbeitende in den fünf Dimensionen gut versorgt sind? PERMA fragt also „Wie geht es dir?", PERMA-Lead^® fragt „Was tust du als Führungskraft, damit es deinem Team gut geht?". Konsequent ist PERMA selbst nicht markenrechtlich geschützt; PERMA-Lead^® hingegen schon.

Wie kann ich PERMA-Lead im Team umsetzen?

Starte klein und kontinuierlich. Frage z. B. im Team-Meeting: „Was lief diese Woche besonders gut?" (P + A). Mache Stärkengespräche (E). Etabliere eine Dankwand (P + A). Erkläre regelmäßig den Sinn von Entscheidungen (M). Schaffe psychologische Sicherheit, indem du Fehler als Lernchancen behandelst (R). PERMA-Lead ist nichts, was man einmal einführt, sondern eine kontinuierliche Praxis.

Wie messe ich, ob ich ein guter PERMA-Leader bin?

Es gibt zwei wissenschaftlich entwickelte Messinstrumente von Dr. Markus Ebner: den PERMA-Lead^®-Profiler (Selbsteinschätzung, ca. 15 Minuten, mit Benchmark-Auswertungsbericht) und das PERMA-Lead^®-360°-Feedback (Kombination aus Selbst- und Fremdeinschätzung durch Mitarbeitende, Vorgesetzte und Peers). Beide werden über zertifizierte Coaches durchgeführt. Schreib uns — wir vermitteln gern einen Zugang.

Funktioniert PERMA-Lead auch in Hochstress-Branchen wie Polizei, Pflege oder Rettungsdienst?

Ja — und hier liegt die wahrscheinlich am besten belegte Wirkung. Studien in der deutschen Polizei (Schrammel, 2022; Rübsamen, 2025; Jung, 2025) und in der Schweizer Polizei (Bartholdi, 2026) mit insgesamt über 4.700 Polizeibeschäftigten zeigen konsistent: Mehr PERMA-Lead^® bedeutet weniger Burnout, mehr Resilienz, höhere Veränderungsbereitschaft und stärkeres Commitment. Im Krankenhaus zeigen Erschens et al. (2022, n = 1.137) ähnliche Effekte. PERMA-Lead^® ist also gerade nicht ein Schönwetter-Führungsstil, sondern ein Schutzschild für Hochbelastungs-Berufe.

Ist PERMA-Lead^® nur etwas für „nette" Führungskräfte?

Nein — und das ist ein häufiges Missverständnis. PERMA-Lead^® ist ausdrücklich kein Gegensatz zu Leistungs- oder Ergebnisorientierung. Im Gegenteil: Studien wie Oswald, Proto & Sgroi (2015) und die Forschung von Ebner (2024a) zeigen, dass positive Emotionen und Erfolgserleben sich gegenseitig befeuern. Eine PERMA-Lead-Führungskraft setzt klare Erwartungen, fordert Leistung ein — und sorgt zugleich dafür, dass die Bedingungen stimmen, unter denen diese Leistung dauerhaft entstehen kann.

Kann man PERMA-Lead^® lernen?

Ja. PERMA-Lead^® beschreibt fünf konkrete, beobachtbare Verhaltensweisen — und beobachtbares Verhalten ist trainierbar. Ein erstes Feldexperiment zeigt, dass ein gezieltes PERMA-Lead-Training nachweislich die Fluktuationsabsichten der Mitarbeitenden senken kann (Nesemann, 2023). Wirksam wird Lernen aber erst durch Übung im Alltag — deshalb arbeiten wir bei Teamwerk mit Mischformaten aus Workshop, Praxisaufgabe und Follow-up.

Wie lange dauert es, bis PERMA-Lead^® Wirkung zeigt?

Manche Effekte spürst du sofort — eine ehrliche Wertschätzung, ein gut moderiertes Check-in oder ein klares „Wozu" einer Entscheidung wirken in derselben Sitzung. Strukturelle Effekte wie weniger Krankheitstage, geringere Fluktuation oder bessere Mitarbeitenden-Befragungen brauchen typischerweise 6–12 Monate konsequenter Praxis. Faustregel: PERMA-Lead ist ein Muskel, kein Schalter.

Was unterscheidet PERMA-Lead^® von anderen Führungsansätzen?

Während transaktionale Führung auf Leistung-gegen-Belohnung setzt und transformationale Führung auf Vision, fokussiert PERMA-Lead^® auf das Wohlbefinden als Grundlage für nachhaltige Leistung. PERMA-Lead^® ist mit anderen Ansätzen kombinierbar und liefert eine wissenschaftlich belegte Landkarte für die richtigen Themen (siehe Vergleichstabelle oben).

Welche Tools gibt es für PERMA-Lead^®?

Bei der Dankfabrik findest du konkrete Tools für jede der fünf Säulen: Dankzettel^® für sichtbare Wertschätzung, Positive Leadership Tools wie Impulskalender, Check-In-Karten und das Manual-of-Me-Spiel sowie Dankeschön-Boxen für besondere Anlässe. Ergänzend gibt es Bücher, Vorträge und Coaching-Angebote.

Lohnt sich ein PERMA-Lead-Coaching?

Ein Coaching lohnt sich besonders, wenn ihr im Team konkret vom Theorie-Wissen ins Tun kommen möchtet, wenn nach einer Veränderungsphase der Wertschätzungs-Muskel neu trainiert werden soll oder wenn Führungskräfte gezielt ihre eigene PERMA-Haltung schärfen wollen. Schau dir gerne unser Teamwerk-Coaching-Angebot an.

6. Weiterführende Ressourcen

Weiter lesen im Magazin

• Check-In: Wie man mit dem Team in die Woche oder ins Meeting startet
• Manual of Me — Die Gebrauchsanweisung für stressfreie Teamarbeit
• Werte im Arbeitsalltag erlebbar machen
• Ich danke, also bin ich — Warum eine positive Teamkultur mit Dankbarkeit beginnt
• Dankwand — Erfolge sichtbar machen

Bücher und Vorträge

Ausführliche Informationen zu PERMA-Lead findest du in den beiden Standardwerken von Dr. Markus Ebner:

• Positive Leadership: Mit PERMA-Lead erfolgreich führen* — das wissenschaftliche Grundlagenwerk mit Studienlage und Modellbeschreibung.
• Positive Leadership in der Praxis: Tools, Techniken und Best-Practice-Beispiele* — der Praxisband mit konkreten Werkzeugen für den Führungsalltag.

Ergänzend gibt es Veröffentlichungen und Keynotes von Dr. Bernd Bürger, der auf Anfrage auch Vorträge und Workshops in deiner Organisation hält — mit besonderer Expertise für Polizei, öffentliche Verwaltung und Hochbelastungs-Branchen.

* Affiliate-Links: Wenn du über diese Links bei Amazon kaufst, bekommen wir eine kleine Provision. Für dich ändert sich am Preis nichts.

7. PERMA-Lead^® in dein Team bringen

8. Quellen

• Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.
• Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.
• Bartholdi, H. (2026). Führen, stärken, entlasten: Positive Leadership im Polizeikontext — Einfluss auf Burnout und affektives Commitment bei Polizeikräften in der Schweiz [Bachelorarbeit, ZHAW]. n = 430.
• Buckingham, M. & Clifton, D. O. (2001). Now, discover your strengths. Simon & Schuster.
• Cameron, K. S. (2008). Positive Leadership: Strategies for extraordinary performance. Berrett-Koehler.
• Cohen, S., Doyle, W. J., Turner, R. B., Alper, C. M. & Skoner, D. P. (2003). Emotional style and susceptibility to the common cold. Psychosomatic Medicine, 65(4), 652–657.
• Csíkszentmihályi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Harper & Row.
• Ebner, M. (2017). 4-Evening-Questions: A simple tool with a profound effect. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 24(3), 269–282.
• Ebner, M. (2024a). Positive Leadership: Mit PERMA-Lead erfolgreich führen (überarb. Aufl.). Facultas.
• Ebner, M. (2024b). Positive Leadership in der Praxis: Tools, Techniken und Best-Practice-Beispiele. Facultas.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Erschens, R. et al. (2022). The association of perceived leadership style and subjective well-being of employees in a tertiary hospital. PLoS ONE, 17(12), e0278597. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0278597
• Forsa. (2022). Forsa-Online-Umfrage [Repräsentative Befragung n = 2.523, D-A-CH-Region, im Auftrag von XING].
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• Gable, S. L., Reis, H. T., Impett, E. A. & Asher, E. R. (2004). What do you do when things go right? Journal of Personality and Social Psychology, 87(2), 228–245.
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• Oswald, A. J., Proto, E. & Sgroi, D. (2015). Happiness and productivity. Journal of Labor Economics, 33(4), 789–822.
• Rübsamen, N. (2025). Positive Leadership bei der Polizei: Wechselwirkungen zwischen positiver Führung, individueller Resilienz und Veränderungsbereitschaft in der Polizei Hessen [Masterarbeit, DHPol]. n = 3.329.
• Schrammel, M. (2022). Der Einfluss von PERMA-Lead auf den regulatorischen Fokus und Burnout bei der Polizei [Masterarbeit, Universität Wien]. n = 108.
• Seligman, M. E. P. (1999). The president's address. American Psychologist, 54(8), 559–562.
• Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Free Press.
• Wright, B. E., Hassan, S. & Baluran, D. A. (2025). Motivation, meaning, and burnout: Understanding frontline public service workers' work experiences during turbulent times. Public Administration Review. https://doi.org/10.1111/puar.70037